关键词：工作、回顾、总结、突破

在这千变万化的时代，再也不能埋头苦干，时不时地需要抬起头来，回头看看走过的路，回顾总结一下，再眺望一下未来的路，不能只见树木不见森林，发生方向性错误。

干活的人要回顾什么，要学会应用四象限法，回顾以前的工作是否是重要和紧急的。

考核的人要回顾什么，要学会应用OKR、KPI工作法，盘点组织每月每年创新的工作有多少。

组织高层要回顾什么，要会盘点人才，哪些人该撤换，哪些人该提拔，哪些人该重新回炉培训。

回顾什么，就是回顾这些，盘点这些。

有些人、有些部门，做事本着兵来将挡水来土掩的办法，看招接招，从不会主动思考，自己天天为什么要做这些事情。

就拿物资采购工作来说，物料经常迟到，即使到了，次品也较多，退换货成为常态，于是：采购部门一片忙乱，地上纸片乱飞，吊灯晃动，喂喂电话声不断，像极了电影中国民党溃败时的场景。

采购员天天干的都是这个事情，都已经习以为常了，可是谁又能好好想过，这些到底是为什么？

工作轻重缓急要拎得清

还是拿四象限法分析一下物资采购工作。

首先，很多人平时做了第四象限的工作：不重要但紧急。

领导临时安排的一些工作，一些可不参加的会议，回复所有工作上的邮件，一些没预约的来访者，等等，这些都是以电话、邮件、会议、当面的形式直接作用于当事者。

假如你不懂的甄别、不会拒绝一些不合理的任务，全盘接受，于是你每天会忙的一塌糊涂，这项工作占了你50%的时间。可是下班后一盘点，芝麻捡了不少，西瓜没捞一个。

第二，第一象限的重要而紧急的工作占了很多人30%的时间。

譬如怎么有一样物料没到，明天可是流水线开动的日子呀，生产线停线可是重大事故，十万火急，赶紧催。

物料是到了，可是由于包装不好，很多外观都磕碰坏了，退货，可是重新生产交期又来不及了......

第三，这些都是因为第二象限的事情平时做的少了：重要而不紧急。

物料经常迟到，从底层逻辑来讲，供应商自身素质怎么样，这涉及到你们公司的供应商准入策略和标准，要素质还是要低价。

物料经常出质量问题，这也涉及到上述供应商的素质问题，但是也会牵涉到自己公司研发部门的新产品图纸、工艺的清晰度和技术交底问题，往往研发人员眼界很高，瞧不起供应商，这其中厉害复杂关系决定了这项工程的艰巨性。

这需要花费物资人员50%的时间，但是现实中往往不到1%。

第四，第三象限不重要也不紧急的事情。

也占用了当下很多物资采购人员的时间，估计有20%之多。

上班发呆、上网购物、QQ闲聊、东家长西家短的串岗，这是饱食终日无所事事的人的生活方式。

作为当事人，尤其是管理者分不清事务四象限法则，干的都是火烧眉毛的，天天救火，怎么也救不完，辛苦倒是很辛苦。

那些重要而不紧急的，那些追根溯源的事情就是不干。短平快效果来得快，但复辟也快。

简而言之，就是多做要事，避免急事，拒绝琐事，少管闲事。

说起来容易做起来难，事情一多，就来什么事做什么事情了，对于一般员工还情有可原，对于管理者是万万不能的了。

  

工作要跳出常态重创新

见过许多人，工作满足于事务性工作的完成，诚然可以，但是一辈子这样，就有点可怜了，总不至于到退休还是入职时的工作水平吧，尤其是处于管理岗位上的员工。

但是作为员工工作方向指挥棒的考核部门，责任重大，必须把员工的工作重心通过绩效制度拉到创新上来。

譬如，很多企业的KPI，一个字考考考，直接把人烤糊了，KPI要求员工不要犯错，犯一个错扣几分，强调的是风险最小化，但是在这种考核机制下，没有不犯错的员工，于是绩效最好也只能是90%的水准。

但是像谷歌、英特尔、3M、丰田，强调的是改善和创新，实施OKR机制，鼓励创新和突破，从“要我做事”到“我要做事”，从“任务执行”到“使命必达”，于是绩效最低也至少90%的水准，你喜欢那种绩效局面？

经营者必须揣摩员工的内心世界，打造心无羁绊的工作氛围，最大化发挥出员工边际能力和溢出效益。

KPI讲求的是人和目标比，开展的一般是呆板常态化工作，对面向过去的结果进行评价，辅以萝卜加大棒的政策。

KPI可以促成“量”的增加，譬如搞科研的，就是1年要你交3篇论文或3项专利，但很多人基本上是在糊任务、交差事，如果所提交的成果上不了台面，则必反映出一个企业没有核心技术能力，有“量”无“质”，这样的成果对于企业而言又有何用？

OKR讲求的是自己和自己比，开展的创造性变革工作，是对攻关未来不确定性的鼓励，主要以个人内在自主驱动为主，OKR可以促成“质”的提升。

实施OKR呢，可能只有1篇论文或1项专利，但可是在行业乃至全国、全球叫得响的成果，可以倚仗其构筑企业的技术核心竞争力，与前一种情形你到底喜欢哪一个呢？

如果说KPI属于法家治理，那OKR就是道家管理，人法地，地法天，天法道，道法自然，道（OKR）法(KPI)结合就自然了：有法有理，有刚有柔，有常有变，有远有近。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，不是单一存废谁，而是两者协同配合。

公司绩效考核，再也不能搞每个部门扑天盖地的指标，多如牛毛，却一毛没用！

KPI、OKR两者属于一静一动，一固一变，一短一长，两者考核比重可以45:55或40:60，建议向OKR多倾斜一些。

KPI、OKR双剑合璧，抓住关键指标，以发挥下属主观能动性为要，定能创造出一个别样的干事氛围。

工作不在于干什么，怎么干，而是谁来干

成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“谁来做”。

不是你的下属没有能力，而是你不让他们发挥出来，可能你还不自知。

研究机构调研显示，一个能够充分发挥员工边际能力的企业，比一个循规蹈矩甚至抑制员工能力发挥的企业，综合经济效益要高出1倍。

人才出效益，管理出效益，这其中充分体现出一个组织的管理水平。一个企业，除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情吗？

韦尔奇曾经说过：领导，领导的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。 

作为一个部门或一项业务的管理者，有时候还脱不开以前工作模式的窠臼，喜欢做事，喜欢亲历亲为的做事，甚至还喜欢独狼式一个人做事，个人的成功掩盖不了团队的失败。

如果一个团队有30个人，让每一个人的工作效率维持在100%，而不是60%，70%，团队效率提升10%，就相当于增加了3个人，提升20%，就相当于增加了6个人。

管理水平再高，三头六臂，一个人抵3个人，一天也是24小时。

如果团队效率没有人去支撑，队员都在旁观或是窝工，管理者一个人忙死了也是白搭。往往累个半死，还被上司训斥，有的甚至中途被撤换下来。

这就是一个管理者没有将自己时间进行合理的分配，高层管理者就应该多管人少管事，为团队每个人打造支援系统，让10个人、100个人畅快干活，这是一个管理者最大的功绩，而不是一个人在战斗！

既然你是管理者，就必须转变凡事躬亲的思维，安排合适的人负责相应的工作就尤为重要，因为你不能再像从前一样，一个人一骑绝尘式的工作。

实际上，管理者开门只有三件事情：培人、选人、换人，做不好这些，所有的目标和设想都将是空中楼阁。

培养人才，只能3年、5年以后才能出成果，如果培养方法、机制不对，还不一定能够出成果。这个时间投入非常巨大，但是也是管理者必须要做的事情，因为你不做，没有人能够去做，这是管理者的专有责任，责无旁贷。

一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。

一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此；一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。

有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!松下幸之助也曾说过：企业即人，成也在人，败也在人。

工作是讲究方法论的，工作是讲求底层逻辑的，工作的结果在于做事的人，这个毋庸置疑。

古话说：磨刀不误砍柴工；勿以善小而不为，不积跬步无以至千里；不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时；务完物、无息币，等等，说的都是做事的方法论。

今人不见古时月，今月曾经照古人！有些事情，古人比今人做得还好。

文章来源：精益管理人

责编：黄潇妤

编审：陈宇